丰田公司最近发布了一份令所有高管都备受鼓舞的季度性财报。财报显示，得益于中美两地市场强劲复苏，丰田2010年第一财季实现净利润1904.7亿日元，成功从亏损泥潭中脱身。

　　受此激励，丰田汽车提高了其2010财年 (2010年4月到2011年3月)全球利润预期。丰田预计，2010财年丰田净利润将达到3400亿日元(约39.8亿美元)，较之前预期的3100亿日元上调了近10%。

　　尽管从全球业务报表上看，丰田已经成功走出“召回门”阴霾，但是丰田中国的压力却并未减轻。其中，如何固守中国市场领地，并继续扩大丰田在北美市场优势，成为后危机时代丰田的最重要命题。

　　人事再调整

　　丰田官方发布的最新销量统计显示，今年前7个月，丰田在华仅完成全年80万辆销售目标的一半，同比增幅也仅为行业平均增幅的一半。即便丰田在华两家合资公司都相继启动了大规模的降价促销举动，但是7月份丰田在华整体销量却只比去年同期微增一个百分点。

　　记者日前从广汽丰田相关知情人士处了解到，由于丰田中国销量持续呈现疲态，丰田日本总部目前正酝酿对中国人事进行新一轮调整。

　　“可能再过几个月，佐佐木昭就要接到返回日本的指令了。”广汽丰田的一位中层管理人员告诉记者，经过“召回门”以及“RAV4召回补偿”等一系列事件后，日本丰田总部已经意识到，丰田中国需要将现有管理层架构进一步扁平化，才能加快企业内部决策，以及应对危机和消费者投诉的效率。

　　佐佐木昭是目前丰田在华最高级别的领导，丰田任命的第一位常驻中国的中国本部长(即中国区总裁(配置 图库 口碑 论坛))。自2003年起，他便全面负责中国地区的生产、物流以及国产化推进等工作。2007年，佐佐木昭由负责中国业务的常务董事升任专务董事，在丰田内部他的级别仅次于副社长。

　　目前，尚不清楚佐佐木昭调任的具体时间，以及一旦回到日本后将担任什么样的具体职务。与此同时，记者却从相关渠道获得消息称，接替佐佐木昭统管在华业务的，可能是此前在一汽丰田销售公司总经理职位上任职长达5年、现为丰田常务董事的毛利悟，不过这种说法随后遭到了丰田中国方面的否认。

　　丰田中国公关部的新闻发言人刘鹏上周告诉记者，目前还没有明确消息表明佐佐木昭要调回日本，而且就时间上看，丰田作出类似决策的可能性也“微乎其微”。“丰田发布高层人事任命一般是6月底7月初召开全球董事会后，另外，毛利不可能接替佐佐木昭，他们之间还相差一个级别。”

　　然而，丰田中国的一位高层在接受记者采访时却坦承，无论是在新产品导入的效率还是在诸如新车定价等营销政策的支持上，丰田的动作均落后于大众和通用等在中国市场已经取得领先地位的跨国公司。“而且，佐佐木昭并不擅长营销，不排除丰田总部临时改弦更张，重新启用更加合适的人选。”

　　去年6月召开的丰田全球董事会决定，专务董事、中国本部长佐佐木昭职位不变，将继续作为中国本部长在中国现地全面统括中国业务。

　　难除大企业病

　　在中国市场，佐佐木昭的管辖权横跨三个事业体，丰田中国、一汽丰田和广汽丰田。按照丰田总部于去年6月发布的最新人事任命，他将直接向在日本总部全面统管中国业务的布野幸利副社长汇报，而中国区的两位常务董事加藤雅大(丰田中国总经理)和小椋邦彦(广汽丰田总经理)则直接向佐佐木昭汇报。

　　按照上述人事架构，如果中国市场的任何一个事业体有突发事件，都需要经过常务董事、专务董事、副社长到社长等四级高层逐级汇报，才能传达到丰田最高决策层。在丰田中国一位不愿具名的高层看来，如此的复杂管理架构是丰田决策效率过低的根源。

　　“是时候该调整了！”上述丰田高层不止一次向记者抱怨说，丰田内部决策流程过于冗长，加上许多事情上佐佐木昭本人 “并不能当场拍板决策”，这让其所在的丰田中国本部的职能也仅仅限于“上传下达”。“出于追求更高效率的考量，很多时候，我门都不得不绕过丰田中国，直接向丰田日本总部汇报。”

　　丰田在海外一向倡导现地生产、现地销售；但是在决策方式上丰田却无法现地完成。记者从丰田合资公司高层了解到，包括新产品导入及定价、推改款车型等大多数决议，都需要由远离中国市场的日本总部裁决，而不是海外市场当地的丰田工作人员。这让常驻深圳办公的佐佐木昭失去了“现地办公”真实意义。

　　如此传统却僵化的决策机制，显然无法适应时刻变化的中国市场。

　　据悉，在新车Highlander汉兰达上市之初，为给新车制定出一个有竞争力的售价，广汽丰田的中方领导曾花数月方才说服日方；而新车雅力士在上市滞销两年多时间后，丰田才考虑采纳中方意见，推出一款加长的改款车型；雷克萨斯在中国消费税政策出台一年多后，才将排量更小的ES240导入中国；在中国政府出台针对纯电动和插电式混合动力等私人购买新能源车的财政补贴政策后，丰田却声称需要等到2012年以后才能将插电普锐斯导入中国……

　　而在遇到诸如“召回门”这样的突发事件时，丰田一贯倡导的“逐级上传下达”的决策体制就更显脆弱。以至于业内曾有人讽刺过丰田应对危机时过于缓慢和谨慎：“在过一座石桥前他们都要试验一下。”据说在丰田，管理层的决定在几个星期后才能传达到整个公司，而在规模更小的铃木汽车公司，类似决策流程可能仅需耗费5分钟。

　　虽然这样的说法只是玩笑，但是诸如决策效率过低等在丰田身上所体现出来的大企业通病，由此可见一斑。

　　强化危机应对

　　从某种意义上讲，今年年初发生的“召回门”事件，为丰田反省自己并且拿出改变勇气提供了契机。而在中国市场，丰田已经为强化危机应对而采取了一系列实质性举措。

　　借助全球品质特别委员会的成立，丰田在今年上半年成立了由丰田中国和两大合资事业体高管参与的中国品质特别委员会，并且还将在中国六大城市设置技术分室，将丰田接受消费者投诉的触角伸分散至全国各地，以便第一时间应对来自消费者的抱怨和投诉，并在此基础上提出产品改进计划。

　　丰田中国总经理加藤雅大向记者解释道，在品质特别委员会成立之前，当发生问题的时候，一般来讲是从技术层面以及当地相关的法律法规层面去考虑发生了什么问题，然后去解决。“但现在，我们却是从消费者的角度来看，到底我们需要改进什么。”他说，“消费者可以直接向丰田反映他们发现的问题，然后中国区的这五位老总都可以直接拍板进行改善，他们有这个权力。”

　　在此之前，丰田只有2006年在深圳设立的一个技术分室，不过从今年开始，丰田将陆续在广州、长春、上海、长沙和成都另外5个城市相继设立技术分室。“丰田广州技术分室目前已经开始试运行，预计明年1月将全面启动。”加藤雅大告诉记者，此举是为了强化丰田搜集中国用户投诉或其他意见能力。

　　“也就是说当发生情况、发生事故的时候，我们能够很快赶到现场去进行处理，以及分析这个事故的原因等，而不会再次出现有客户投诉的时候，我们对应迟缓的情况。”丰田中国高层承认，“召回门”事件相继在美国和中国爆发，暴露了丰田在应对消费者投诉和抱怨上效率过低的弊端。